Michał Trochimczuk : Défis actuels : Le monde est actuellement confronté à de nombreux défis géopolitiques, économiques et environnementaux. Quels sont ceux que vous considérez comme les plus importants de votre point de vue ? Comment les abordez-vous ?

Marcus Ryu : Nous sommes confrontés à un nouveau type de fragilité.

Pendant longtemps, nous avons cru que le passé barbare, marqué par les guerres, les conflits, le communisme et le fascisme, était derrière nous. Il semblait évident et incontestable que cette époque était révolue. Mais aujourd'hui, cette certitude a disparu. Les principes fondamentaux sur lesquels nous nous appuyions ont commencé à s'éroder.

Ce changement est étroitement lié à ce que je considère comme une guerre culturelle épuisante et peut-être insoluble. Et c'est ce qui m'inquiète le plus, non seulement en tant qu'entrepreneur, mais aussi en tant que parent et mari.

En réponse, j'exhorte les organisations auxquelles je participe à rechercher la vérité, indépendamment des turbulences qui nous entourent.

Michał Trochimczuk : Quels sont les facteurs qui ont contribué au succès de Guidewire ?

Marcus Ryu : Le succès de Guidewire repose sur trois principes fondamentaux : une concentration profonde, un respect fondamental et une différenciation claire.

Nous nous sommes concentrés sur l'assurance dommages, qui est fondamentalement différente de l'assurance vie ou santé. Au début des années 2000, rares étaient ceux qui pensaient qu'investir dans un système centralisé adapté à un seul secteur pouvait être rentable. Mais nous comprenions la complexité des logiciels d'entreprise dans le domaine de l'assurance : les systèmes évoluent sur plusieurs décennies, contrairement aux cycles rapides de construction et de remplacement courants dans la Silicon Valley.

Il était essentiel de définir très tôt un cadre stratégique : ce que nous aspirions à faire et, tout aussi important, ce que nous choisissions de ne pas faire. Cette clarté était essentielle. Contrairement à l'approche de la Silicon Valley, qui consiste à changer constamment de cap, nous sommes restés fidèles à notre orientation. Dès le premier jour, nous nous sommes engagés à créer un logiciel standard et évolutif pour les assureurs IARD. Cela semblait évident, mais ce n'était pas le cas, surtout si l'on considère les assureurs de grande taille et complexes.

Nous n'avons opéré qu'un seul changement stratégique majeur : passer d'une solution sur site à une solution cloud, ce qui n'était bien sûr pas une option viable au début des années 2000.

Nous avons délibérément exclu l'assurance vie et les rentes, ainsi que les auto-assureurs tels que les assurances accidents du travail. À un moment donné, nous avons pensé que les auto-assureurs étaient suffisamment similaires pour être inclus. Guidewire en a convaincu plusieurs et était enthousiaste, mais cela s'est avéré être une erreur. Les différences étaient trop importantes. Nous avons fini par rendre chaque dollar et par prendre du recul pour nous recentrer. Ce fut un moment difficile sur le plan émotionnel, d'autant plus que les ventes étaient très difficiles et que chaque dollar comptait. Mais je suis fier de la façon dont nous avons géré la situation, en particulier vers 2005.

Nous avons toujours maintenu une proposition simple, non adaptée aux investisseurs, mais fondée sur un diagnostic clair du marché. Nous avons commis de nombreuses erreurs, mais pas celle-ci. La clarté stratégique et une proposition simple et ciblée ont été déterminantes.

À l'époque, la Silicon Valley était en pleine effervescence grâce à l'essor d'Internet. Il y avait un enthousiasme généralisé pour un avenir magique rendu possible par la technologie, un peu comme ce que nous voyons aujourd'hui avec l'IA. Mais le fait d'avoir exagéré et trop promu ces rêves a conduit à un effondrement massif. C'est pourquoi j'insiste aujourd'hui auprès des compagnies d'assurance sur le fait que leurs activités peuvent tirer un énorme profit de l'IA, mais que leurs ambitions ne doivent pas dépasser les capacités réelles de cette technologie.

Pour en revenir à Guidewire, notre culture était très différente de celle des entreprises de l'époque du boom. Nous étions très ambitieux, mais nous n'étions pas principalement motivés par la richesse personnelle ou l'ego. Notre objectif était de créer des logiciels de qualité, de travailler main dans la main avec des collègues formidables et de résoudre les problèmes réels du secteur.

Nous avons dit aux gens : vous ne deviendrez pas riches, votre mère ne comprendra pas ce que vous faites et ce sera un travail difficile. Et d'une manière ou d'une autre, cela a fonctionné. Les fondateurs ont montré l'exemple : ils ont travaillé plus dur que quiconque et ont proposé aux autres de suivre la même voie.

C'était également un moment où le secteur avait besoin d'un produit comme le nôtre. Le capital-risque était coûteux et souvent injuste pour les fondateurs et les employés. À l'époque, nous n'y avons pas prêté beaucoup d'attention, mais aujourd'hui, je vois les choses différemment.