Michał Trochimczuk: Aktualne wyzwania: Świat stoi obecnie przed wieloma wyzwaniami geopolitycznymi, gospodarczymi i ekologicznymi. Które z nich są Pana zdaniem najważniejsze? Jak Pan sobie z nimi radzi?

Marcus Ryu: Stoimy w obliczu nowego rodzaju niestabilności.

Przez długi czas wierzyliśmy, że barbarzyńska przeszłość – naznaczona wojnami, konfliktami, komunizmem i faszyzmem – pozostała za nami. Wydawało się oczywiste i niepodważalne, że te czasy minęły. Ale teraz ta pewność zniknęła. Podstawowe zasady, na których się opieraliśmy, zaczynają się chwiać.

Zmiana ta jest ściśle związana z tym, co uważam za wyczerpującą i być może nierozwiązywalną walkę kulturową. I to mnie niepokoi najbardziej – nie tylko jako przedsiębiorcę, ale także jako ojca i męża.

W odpowiedzi na to wzywam organizacje, w których działam, do poszukiwania prawdy niezależnie od otaczających nas zawirowań.

Michał Trochimczuk: Jakie czynniki przyczyniły się do sukcesu Guidewire?

Marcus Ryu: Sukces Guidewire opiera się na trzech podstawowych zasadach: intensywnej koncentracji, fundamentalnym szacunku i wyraźnym zróżnicowaniu.

Skupiliśmy się intensywnie na ubezpieczeniach majątkowych i wypadkowych (P&C), które zasadniczo różnią się od ubezpieczeń na życie lub zdrowotnych. Na początku XXI wieku niewielu wierzyło, że inwestycja w system podstawowy dostosowany do potrzeb jednej branży może być opłacalnym ryzykiem. Rozumieliśmy jednak złożoność oprogramowania dla przedsiębiorstw w branży ubezpieczeniowej – systemy rozwijają się przez dziesięciolecia, w przeciwieństwie do szybkich cykli rozwoju i wymiany, które są powszechne w Dolinie Krzemowej.

Kluczowe znaczenie miało wczesne zdefiniowanie ram strategicznych: co chcieliśmy osiągnąć i, co równie ważne, czego nie chcieliśmy robić? Ta jasność była niezbędna. W przeciwieństwie do podejścia Doliny Krzemowej, polegającego na ciągłym poszukiwaniu nowych rozwiązań, trzymaliśmy się naszego kierunku. Od samego początku zobowiązaliśmy się do opracowania standardowego, aktualizowalnego oprogramowania dla ubezpieczycieli P&C. Brzmiało to oczywisto, ale tak nie było – zwłaszcza biorąc pod uwagę duże, złożone firmy ubezpieczeniowe.

Wprowadziliśmy tylko jedną większą zmianę strategiczną: przejście z rozwiązań lokalnych na rozwiązania w chmurze, co oczywiście nie było realną opcją na początku XXI wieku.

Celowo wykluczyliśmy ubezpieczenia na życie i emerytalne, a także ubezpieczycieli własnych, takich jak ubezpieczenia od wypadków przy pracy. W pewnym momencie uznaliśmy, że ubezpieczyciele własni są wystarczająco podobni, aby ich uwzględnić. Guidewire pozyskało kilku z nich i było tym zachwycone – ale okazało się, że była to pomyłka. Różnice były zbyt duże. Ostatecznie zwróciliśmy każdy dolar i cofnęliśmy się o krok, aby ponownie zorientować się w sytuacji. Był to trudny moment emocjonalnie, zwłaszcza że sprzedaż była tak trudna i liczył się każdy dolar. Ale jestem dumny z tego, jak sobie z tym poradziliśmy, zwłaszcza około 2005 roku.

Zawsze utrzymywaliśmy jasną ofertę – nie dostosowaną do inwestorów, ale opartą na jasnej analizie rynku. Popełniliśmy wiele błędów, ale nie ten. Kluczem do sukcesu była jasność strategiczna i prosta, skoncentrowana oferta.

W tym czasie Dolina Krzemowa znajdowała się w samym środku boomu internetowego. Panował powszechny entuzjazm dla magicznej przyszłości, którą umożliwiała technologia – podobnie jak obecnie w przypadku sztucznej inteligencji. Jednak przecenianie i wyolbrzymianie tych marzeń doprowadziło do ogromnego krachu. Dlatego dzisiaj podkreślam wobec firm ubezpieczeniowych, że ich działalność może ogromnie skorzystać na sztucznej inteligencji, ale ich ambicje nie powinny przekraczać rzeczywistych możliwości tej technologii.

Wracając do Guidewire: nasza kultura bardzo różniła się od kultury firm z okresu boomu. Byliśmy bardzo ambitni, ale nie kierowało nami przede wszystkim bogactwo osobiste ani ego. Naszym celem było tworzenie wysokiej jakości oprogramowania, praca ramię w ramię ze wspaniałymi współpracownikami i rozwiązywanie rzeczywistych problemów w branży.

Mówiliśmy ludziom: nie wzbogacicie się, wasze matki nie zrozumieją, czym się zajmujecie, a praca będzie ciężka. I jakoś to zadziałało. Założyciele dawali dobry przykład – pracowali ciężej niż wszyscy inni i oferowali innym tę samą ścieżkę.

Był to również czas, w którym branża potrzebowała produktu takiego jak nasz. Kapitał wysokiego ryzyka był drogi i często niesprawiedliwy wobec założycieli i pracowników. Wtedy nie zastanawialiśmy się nad tym zbytnio, ale dziś widzę to inaczej.