Michał Trochimczuk: Aktuelle Herausforderungen: Die Welt steht derzeit vor zahlreichen geopolitischen, wirtschaftlichen und ökologischen Herausforderungen. Welche davon sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten? Wie gehen Sie damit um?

Marcus Ryu: Wir stehen vor einer neuen Art von Fragilität.

Lange Zeit glaubten wir, dass die barbarische Vergangenheit – geprägt von Kriegen, Konflikten, Kommunismus und Faschismus – hinter uns liegt. Es schien offensichtlich und unbestreitbar, dass diese Zeiten vorbei waren. Aber jetzt ist diese Gewissheit verschwunden. Die Grundprinzipien, auf die wir uns verlassen haben, beginnen zu bröckeln.

Dieser Wandel hängt eng mit dem zusammen, was ich als einen erschöpfenden und vielleicht unlösbaren Kulturkampf betrachte. Und das beunruhigt mich am meisten – nicht nur als Unternehmer, sondern auch als Vater und Ehemann.

Als Reaktion darauf fordere ich die Organisationen, in denen ich tätig bin, dazu auf, unabhängig von den Turbulenzen um uns herum nach der Wahrheit zu suchen.

Michał Trochimczuk:Welche Faktoren haben Guidewire erfolgreich gemacht?

Marcus Ryu: Der Erfolg von Guidewire beruht auf drei Grundprinzipien: konsequente Fokussierung, grundlegender Respekt und klare Differenzierung.

Wir haben uns intensiv auf die Schaden- und Unfallversicherung (P&C) konzentriert, die sich grundlegend von der Lebens- oder Krankenversicherung unterscheidet. Anfang der 2000er Jahre glaubten nur wenige, dass Investitionen in ein branchenspezifisches zugeschnittenes Kernsystem ein lohnendes Risiko darstellen könnten. Aber wir haben die Komplexität von Unternehmenssoftware im Versicherungswesen verstanden – Systeme entwickeln sich über Jahrzehnte hinweg, im Gegensatz zu den schnellen Entwicklungs- und Austauschzyklen, die im Silicon Valley üblich sind.

Es war entscheidend, frühzeitig einen strategischen Rahmen zu definieren: Was wollten wir wie erreichen?  Ebenso wichtig: was wollten wir bewusst nicht tun? Diese Klarheit war unerlässlich. Im Gegensatz zum Ansatz des Silicon Valley, ständig neue Wege zu beschreiten, hielten wir an unserer Richtung fest. Von Anfang an haben wir uns dazu verpflichtet, ein standardisiertes, aktualisierbares Softwareprodukt für P&C-Versicherer zu entwickeln. Das klingt erstmal  selbstverständlich, war es aber nicht – insbesondere, wenn man große, komplexe Versicherer berücksichtigt.

Wir haben nur eine einzige größere strategische Änderung vorgenommen: den Übergang von On-Premise- zu Cloud-Lösungen. Anfang der 2000er Jahre war das natürlich keine realistische Option.

Wir haben Lebens- und Rentenversicherungen, sowie Unternehmen als Selbstversicherer für  Arbeitsunfallversicherungen bewusst ausgeschlossen. Dennoch dachten wir zu einembestimmten Zeitpunkt, dass die Selbstversicherer integrierbar seien. Guidewire gewann auch mehrere Kunden von ihnen und wir waren begeistert von der Idee – aber es stellte sich heraus, dass dies ein Fehler war. Die Unterschiede der Selbstversicherer waren zu groß. Am Ende gaben wir jeden Dollar zurück und traten einen Schritt zurück, um uns neu zu orientieren. Das war emotional ein schwerer Moment, zumal der Vertrieb so schwierig war und jeder Dollar zählte.  Umso mehr bin ich stolz darauf, wie wir mit der Situation umgegangen sind - insbesondere um 2005.

Wir haben immer ein klares Angebot aufrechterhalten – nicht auf Investoren ausgerichtet, sondern auf fundierter Marktanalyse beruhend. Wir haben viele Fehler gemacht, aber nicht diesen. Strategische Klarheit und ein einfaches, fokussiertes Angebot waren der Schlüssel zum Erfolg.

Zu dieser Zeit befand sich Silicon Valley mitten im Internet-Boom. Es herrschte eine weit verbreitete Begeisterung für eine magische Zukunft, die durch Technologie ermöglicht wurde – ähnlich wie wir es heute mit KI erleben. Aber die überzogenen Erwartungen und Überbewertung dieser Träume führte zu einem massiven Crash. Deshalb betone ich heute gegenüber Versicherungsunternehmen, dass ihre Geschäftstätigkeiten erheblich von KI profitieren können.  Ihre Ambitionen sollten jedoch nicht die realistischen Möglichkeiten der Technologie übersteigen.

Zurück zu Guidewire: Unsere Unternehmenskultur unterschied sich stark von jender der Firmen aus der Boom-Ära. Wir waren sehr ehrgeizig, aber nicht in primär von persönlichem Reichtum oder Ego motiviert. Unser Ziel war es, hochwertige Software zu entwickeln und Seite an Seite mit großartigen Kollegen zu arbeiten, sowie reale Probleme in der Branche zu lösen.

Wir sagten den Leuten: Ihr werdet nicht reich werden, eure Eltern werden nicht verstehen, was ihr tut, und es wird harte Arbeit.  Erstaunlicherweise hat das funktioniert. Die Gründer gingen mit gutem Beispiel voran – sie arbeiteten härter als alle anderen und lebten den Weg, den sie anderen anboten.

Es war auch eine Zeit, in der die Branche ein Produkt wie das unsere brauchte. Risikokapital war teuer und oft mit ungünstigen Bedingungen für Gründer und Mitarbeitende verbunden. Damals haben wir nicht viel darüber nachgedacht – aber heute sehe ich das mit anderen Augen.